Tredjegenerasjons storskala metode for programvareinnovasjon i autonome team

Disruptive teknologiendringer, raske endringer i kundeadferd og i hva som gir verdi i markedet stiller helt nye krav til en programvareutvikling- og innovasjonsprosess når nye løsninger lages. Dette prosjektet vil etablere en tredjegenerasjons storskala metode for programvareinnovasjon i autonome team som vil utnytte norske bedrifters konkurransefordeler innenfor domenekunnskap, eksisterende teknologi og norsk arbeidslivsmodell i ny produktutvikling. I dag domineres programvareutvikling av Kina og USA, på grunn av deres tilgang til kapital og kompetanse. For at Iterate, Sparebanken og Zedge skal øke konkurransekraft må vi evne å utvikle innovativ og verdifull programvare med de teamene vi allerede har. For å lykkes med det må vi utvikle en ny metode for at våre team i nettverk skal kunne jobbe med programvareutvikling og innovasjon i dynamiske omgivelser. Behovet for en ny metode tvinges frem av to mega-trender. 1) Økt kompleksitet i utviklingsarbeidet; raske endringer i arkitekturen, innføring av ny teknologi og raske endringer i kundeadferd representerer en helt ny kompleksitet når mange team skal jobbe sammen. Denne kompleksiteten gjør at arbeidet i en helt annen grad må styres av de autonome teamene selv. 2) Behov for å eksperimentere med mange idéer samtidig. For å sikre innovasjon vil vi øke antallet eksperimenter for å øke sjansen til å finne de virkelige gode ideene. Disse eksperimentene må gjøres på tvers av team for å lage helt nye og sømløse kundereiser. Vi skal utvikle en tredjegenerasjons storskala metode for programvareinnovasjon i autonome team som muliggjør mange radikale eksperimenter på tvers av team, og vil ta frem 1. Beslutningsverktøy og prosesser for å prioritere hvilke idéer vi skal jobbe med. 2. Praksiser og metodikk for koordinering av team i komplekse nettverk. 3. Teknikker og modeller for å støtte ekstremt høy individuell autonomi. Vi har gjennomført mange kartlegginger under Covid-19 for å forstå hvordan denne metoden blir påvirket av en hjemmekontorløsning. En viktig suksessfaktor her har vært å finne ut hva som kjennetegner de team som får til innovasjon på hjemmekontoret. De forskningsbaserte rådene har fått stor medieoppmerksomhet og blitt tatt opp av mange selskaper. . Vi har også kartlagt hvilke teknikker og metoder som er avgjørende for team som jobber distribuert. Dette arbeidet har gått inn i strategiarbeidet til blant annet Sparebank 1 om fremtidens arbeidsform. Vi har undersøkt viktigere teknikker som Hackathon og parprogrammering for å forstå disse i den nye normalen. Nye metoder for produktledelse, produktteam og produktområder er tatt frem. Funnene tyder på at oppstart av internal stratups kan bli styrket når et selskap praktiserer det som er kjent som Employee Driven Innovation (EDI). I tillatt har vi tatt frem metoder for at team kan adoptere teknologi som generativ AI, og således øke innovasjonstakten.

-

I dag domineres programvareutvikling av Kina og USA, på grunn av deres tilgang til kapital og kompetanse. For at vi i Iterate, Sparebanken og Zedge skal øke vår konkurransekraft må vi evne å utvikle innovativ og verdifull programvare med de teamene vi allerede har. For å lykkes med det må vi utvikle en ny metode for at våre team i nettverk skal kunne jobbe med programvareutvikling og innovasjon i dynamiske omgivelser. Behovet for en ny metode tvinges frem av to mega-trender. 1) Økt kompleksitet i utviklingsarbeidet. 2) Behov for å eksperimentere med mange idéer samtidig. For å sikre innovasjon må vi øke antallet eksperimenter for å øke sjansen til å finne de virkelige gode ideene. Disse eksperimentene må gjøres på tvers av team for å lage helt nye og sømløse kundereiser. En tredjegenerasjons storskala metode for programvareinnovasjon i autonome team som muliggjør mange radikale eksperimenter på tvers av team, vil bestå av 3 delinnovasjoner: 1) Beslutningsverktøy og prosesser for å prioritere hvilke idéer vi skal jobbe med. Verktøyet må identifisere når en idé bør stoppes eller startes, og prioritere mellom de. Forskning viser at selvstendige autonome team har en annen oppfatning enn ledere i slike situasjoner. 2) Praksiser og metodikk for koordinering av team i komplekse nettverk. Mange team som jobber med mange eksperimenter og videreutvikling på tvers for å lage nye, sømløse kundereiser, gir et komplekst koordineringsbehov. Dette støttes ikke tilstrekkelig i dagens storskala smidige praksiser som planlegger framover. Forskning viser at flaskehalser i koordineringen begrenser et teams fart og evne til eksperimentering. 3) Teknikker og modeller for å støtte ekstremt høy individuell autonomi. Når komplekse oppgaver skal løses i samarbeid med andre i et stort nettverk, må et teammedlem ha både myndighet og ansvar for oppgaven. Imidlertid viser forskning at høy individuell autonomi kommer i konflikt med teamets autonomi.