Customer Care 2015: Integrating brand values in customer touch-point management

«CUSTOMER CARE 2015». Fremtidens bedrifter vil operere i digitale omgivelser hvor kundene har større makt, noe som tilsier at bedriftene må gjennomgå en kundesentrisk og digital transformasjon. Dette vil sikre at bedriftene kan levere en optimal kundeopplevelse på tvers av manuelle og digitale touch-points. For å håndtere slike, ofte komplekse omgivelser, er fremtidig suksess med tanke på kundens opplevelse avhengig av de beslutningene bedriftene tar i dag. Forståelse av endringer i kundenes fremtidige omgivelser bidrar til at vi kan forstå hvordan vi skal betjene våre kunder bedre, samt hvilken effekt dette har på vår forretning. Customer Care 2015 har utviklet tre scenarier som beskriver mulige fremtidige kundekontekster. Scenariene er både plausible og utfordrende. Å forstå en plausibel og utfordrende fremtid handler om å forstå usikkerheter. Scenariene er derfor et strategisk endringsverktøy som kan benyttes for å håndtere og forstå nettopp usikkerhet i omgivelsene. Videre har prosjektet gjennomført implikasjonsanalyser av scenariene, hvor vi har fokusert på hvordan bedriftene kan oppnå opplevelsesdrevet betjening av kundene og en dertil egnet organisasjonskultur. Implikasjonsanalysene har gitt verdifulle innspill til konsepter som kan benyttes i en kundesentrisk transformasjon av en bedrift. I implikasjonsanalysen har service design blitt benyttet i utviklingen av strategiske, holdbare, visjoner for fremtiden, samt konsepter for bedriftenes signaturopplevelser. Scenariene representerer basis for kvantitative og kvalitative studier av mulige gap mellom nåværende og framtidige organisatoriske evner (kultur, de ansattes kompetanse og kunnskap, adferd, lederskap). For å bygge en strategisk relevant og kundeorientert kultur, er det å definere nødvendige organisatoriske kapabiliteter avgjørende for vellykkede transformasjoner på tvers av manuelle og digitale kanaler. Utvikling av strategiske relevante kulturer i de tre bedriftene er basert på scenarier, analyser av gap mellom nåværende og ønsket kultur, og den foreslåtte visjonen for fremtiden. Analysene peker på kritiske aspekter ved organisasjonsmodeller, prosesser og systemer, og ny kunnskap viser at en organisasjonsmodell, som Cameron og Quinn benevner et et adhocrati eller agilitet, innehar egenskaper som vil være nødvendig og drivende for en kundesentriske og digital transformasjon. Egenskaper som fleksibilitet, tilpasningsevne, korte beslutningsveier, aksept for å gjøre feil, eksperimentering og behovet for å balansere radikal og inkrementell innovasjon er en drivende og egnet organisasjonsmodell i en digitalisert hverdag hvor kundene har større makt. I Customer Care 2015, er det utviklet et konsept for hvordan vi kan måle opplevelse i en kundereise. Vi forstår dette som to metodiske utfordringer. 1. Bruk av kundeinnsikt til å forstå samspillet mellom digitale og manuelle touch-points, og 2. Samle inn og studere innsikt om kundeopplevelsen gjennom kundereisen, heller enn å fokusere på individuelle og enkeltberøringspunkter. I Customer Care 2015 har vi generert ny innsikt som forklarer hvorfor kunder velger å ringe en service provider etter at de har benyttet selvbetjening via feks. Web. Videre har vi etablert et rammeverk for å gi innsikt i hele kundens reise, også før og etter direkte interaksjon med tjenesteyterne. I Customer Care 2015 er konseptet The Experience Centric Organization (Copyright) utviklet. Utviklingen er case-basert, i tett samarbeid med en av prosjektets tjenesteytere, og er basert på prinsippene om tjenestedesign. Customer Care har levert en innholdsrik og dynamisk verktøykasse for transformasjon og endringsledelse, «Transformation Toolkit» (Copyright). Verktøykassen vil bli gjort tilgjengelig på nettstedet til Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) den 18. mai 2016. Verktøykassen inneholder en beskrivelse (roadmap) for vellykket transformasjon, med formål å vise hvordan man kan gjennomføre en transformasjon gjennom foreslåtte faser. Vi foreslår at en vellykket transformasjon må gjennomgå åtte faser: 1. Know your future customer, 2. Future Customer Experiences, 3. now your corporate culture and future capabilities, 4. Explore brand consistency, 5. Leverage customer Journeys, 6. Design new and improved services, 7. Measure customer experience, and 8. Aspire for the experience centric organisation I tillegg til prosjektets leveranser, har Customer Care 2015 skapt en arena for erfaringsutveksling på tvers av de ulike industriene (bransjene) som er med i prosjektet; telecom, logistikk og bank. Customer Care 2015 (CC2015) har pågått fra oktober 2012 til mars 2016, og har bestått av åtte partnere (DNB BANK AS, Posten Norge, Telenor Group (prosjektansvarlig og prosjektledelse), SINTEF, Norwegian School of Economics (NHH), The Oslo School of Architecture and Design (AHO), BEKK Management Consulting, The Norwegian Centre for Design and Architecture (DOGA), og Copenhagen Business School (CBS)).

Customer care is a vital component of a much broader brand- and customer experience imperative for service brands. It is quickly becoming a calculated driver for providing service brands with unique points of differentiation and businesses with sustainabl e competitive advantage. Customer care across digital touch-points is a strategic competitive instrument, now that customer behavior and desires are increasingly mediated digitally. For large service providers, offering long-term customer relationships, transformation to digital touch-points is, however, hampered by organizational silos. Successful and sustainable transformations to digital touch-points thus demand innovations further afield than the digital touch-points themselves. It demands experien ce-driven innovations in basic organizational enabling systems and delivery processes. The power of such innovations are that they are hard for competitors to replicate and represent thus the main foundation for digital differentiation and competitive adv antage. The most important research questions of the project are therefore: 1. How should new digital touch-points be integrated in the total customer care delivery, and secure that the customer does not sense any touch-point and/or departmental barrier s? 2. How should organizational culture, employee incentives-systems, and KPI-structures be re-designed such that competitive advantage from consistent and seamless experience delivery across touch-points and channels can be realized? The project will gen erate beyond state of the art knowledge related to an intersection between internal branding, strategic service design and business models. Furthermore, the contribution from the project is the transition capabilities developed across the industries of te lecom, banking and insurance, and postal services; a capability that rests on innovations in organizational systems and delivery processes.